Probablemente, dada la cantidad de desafíos que vivimos hoy en las organizaciones, muchos de nuestros comportamientos, acciones, planes, etc están en piloto automático. La velocidad a la que andamos nos atrapa y nos impide “pensar”.
Mientras más veloz es la carrera, mientras más perdido estamos, más necesario se hace parar ya que para que un equipo de fórmula 1 gane necesitan entender “Qué los hará ganar y mantenerse en el juego”
Existen muchos modelos y mapas para entender qué facilita que un equipo despliegue su máximo potencial. Muchos autores han diseñado modelos que permiten orientar esto Marcial Losada, Fred Kofman, Patrick Lencioni son algunos de los que han intentado resolver esta inquietud.
Queremos compartir un mapa para identificar los territorios fundamentales en los que un equipo necesita poner foco y luego mirar como lo traducen en una herramienta concreta que les permita “entrar a pits” tener conversaciones con sus equipos y tomar acciones que les permitan mejorar el desempeño en la carrera.
Propósito: los equipos de alto desempeño tienen un propósito más allá de sus objetivos. El propósito es una declaración que responde a Para qué existimos, da sentido a cada una de las acciones y decisiones que toman e instala incluso el estado de ánimo de la Organización. Fred Koffman habla de un propósito “noble” que invite a ir más allá y comprometa emocionalmente a las personas. La Estrategia es una manera de “servir y contribuir a ese propósito”.
Relaciones y Contexto de Confianza: El desempeño de un equipo se relaciona directamente con la calidad de los vínculos que tiene. Un Equipo que se conoce, respeta y cuida mutuamente, aumenta sus niveles de confianza y la confianza es un multiplicador del desempeño. Un equipo donde existe desconfianza tiene energía puesta en cuidarse, en tomar resguardos y esta es energía que se va a la basura. Lencioni plantea que a la base de los resultados colectivos está la capacidad de un equipo de mostrar Vulnerabilidad.
Ejecución y Resultados: son equipos que colaboran, entran en conflictos constructivos para llegar a compromisos genuinos y dado esto… se rinden cuentas mutuamente. En estos equipos existen conciencia de la importancia de ayudarse mutuamente a cumplir.
Aprendizajes: su manera de trabajar genera “capacidad instalada” tienen conversaciones que les permite revisar sus resultados y entender porque les va bien o mal, capitalizan los errores, mantenerse curiosos y tomar nuevas acciones.
Liderar un juego que es infinito, es cambiar un paradigma esencial, es dejar de prepararnos para ganar el “partido de fútbol” para decidir ponernos en forma y así estar listos para abordar el desafío que aparezca. Es un escenario de constancia, regularidad y consistencia en el que solo sabemos si nos estamos o no acercando a lo que declaramos como visión, pero nunca tenemos la certeza de haber llegado, el juego cambia, se mueve en la medida que lo jugamos.
Simon Sinek plantea 5 prácticas esenciales para jugar con una mentalidad infinita…
1. Promover una causa justa: “una causa justa es una visión concreta de un estado futuro que aún no existe. Es un estado tan atractivo que la gente está dispuesta a hacer sacrificios para ayudar a que se avance hacia esa visión”
Se trata del futuro, define dónde vamos, describe el mundo en el que esperamos vivir y que nos comprometeremos ayudar a construir
Algunas características de una causa justa… Está a favor de algo… es afirmativa, optimista Es inclusiva…abierta a todos los que quieran aportar Está orientada al servicio… para el beneficio de otros… Es resiliente… resiste cambios Es idealista… grande, valiente e incluso inalcanzable
Casi todas las empresas logran entender la importancia de construir un propósito, una visión una “causa justa”, el desafío es que no sea solo una declaración, sino una manera de lograr resultados a través de valores y generando valor más allá de
2.Construir un equipo de confianza: cuando trabajamos en un equipo de confianza, nos sentimos a salvo cuando queremos expresar vulnerabilidad, para levantar la mano y admitir que hemos cometido un error, para ser sinceros sobre el rendimiento insuficiente, para responsabilizarnos de nuestro comportamiento y pedir ayuda. Brené Brown dice “la confianza es el almacenaje de pequeños momentos de vulnerabilidad recíproca en el tiempo”. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas, traicionar a una, es destruir a las 2.
Cuando no estamos en un equipo de confianza, nos sentimos obligados a mentir, ocultamos errores, actuamos como si supiéramos lo que estamos haciendo y nunca admitimos que necesitamos ayuda… está “fuga de energía” termina siendo la que “rompe” a las personas, los resultados y las organizaciones
3.Estudiar a los dignos rivales: si somos un jugador de un juego infinito, tenemos que dejar de pensar que los demás jugadores son contrincantes a los que hay que ganar. Debemos considerar que son Dignos Rivales que nos pueden ayudar a convertirnos en mejores jugadores, el quid de la cuestión es que hace una cosa (o varias) tan bien como nosotros o mejor
Los elegimos como Dignos Rivales porque tienen algo que nos hace descubrir nuestros puntos débiles y nos empuja a mejorar en forma continua, lo que es algo esencial si queremos ser lo suficientemente fuertes para permanecer en el juego.
Por lo tanto, en lugar de invertir tu energía en y concentrarte en “ganarle”, enfócate en mejorar, superar tus puntos débiles y y reforzar tus puntos fuertes.
4.Prepararse para la flexibilidad existencial: la flexibilidad existencial es la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una Causa Justa de manera más efectiva. En la mentalidad de un jugador, la valoración de lo impredecible le permite hacer cambios extremos.
Cuando un líder de mentalidad infinita con un sentido claro de Causa Justa mira al futuro y ve que el camino en el que está restringirá significativamente su capacidad para hacer avanzar su Causa Justa, es flexible.
La flexibilidad existencial es siempre “ofensiva” no es reactiva. No aparece al fundar una empresa, sino cuando la empresa está totalmente formada y en funcionamiento. Para los jugadores de mentalidad infinita, quedarse en el camino corriente es el mayor riesgo.
La FlexibilidadExistencial se puede traducir como la capacidad de promover una ruptura mayor en un modelo de negocio o un camino estratégico para hacer que la Causa Justa avance de manera más efectiva. Es la necesidad de que las organizaciones acepten los cambios y evoluciones que suceden para generar oportunidades de desarrollo.
5.Demostrar valentía para liderar: adoptar una mentalidad infinita en un mundo consumido por lo finito puede costar a un líder su puesto de trabajo…para la mayoría de las personas, casi cualquier tipo de oportunidad profesional está relacionada con lo bien que nos desenvolvemos en el juego infinito. Nuestros egos y la presión que muchos experimentamos nos hacen enfocarnos en el juego de ganar ahora y hacer lo que conocemos para lograrlo.
La Valentía para Liderar es la voluntad de asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido. Es mucho más fácil jugar con el mes, el trimestre o el año, que tomar decisiones con vistas a un futuro lejano. Estas decisiones puede que nos salgan caras a corto plazo en término del dinero o de pérdida de nuestro puesto de trabajo. Hace falta Valentía para Liderar para operar con un estándar ético que es superior al que marca la ley. Y cuando nos presionan para hacer cosas que violan ese código ético, hace falta Valentía para Liderar y abrir conversaciones que visibilicen los riesgos de las decisiones que se están tomando, hace falta Valentía para Liderar para involucrarse, para mostrar vulnerabilidad y dar y pedir ayuda.
Hace falta Valentía para Liderar para tomar decisiones contrarias a los estándares actuales del negocio y hace falta Valentía para Liderar e ignorar la presión de los grupos externos que no están comprometidos con nuestra Causa Justa
La valentía para cambiar nuestra mirada puede venir de una experiencia transformadora que nos sacuda los cimientos y desafíe nuestra forma de ver el mundo o podemos encontrar una Causa Justa que nos inspire, rodearnos de personas con las que compartamos una causa común, gente en la que confiamos y que confían en nosotros: identificar un Digno Rival que nos empuje a mejorar de manera constante y que nos recuerde que estamos más comprometidos con la Causa que con cualquier camino o estrategia que estemos siguiendo por casualidad en este momento.
Tuvimos la oportunidad de conversar con Francisco Gassmann, General Manager Retail Hispanic Latam de Luxottica, para entender su punto de vista y aprender de su experiencia a la hora de trabajar con equipos regionales.
¿Cómo ves el vínculo entre la estrategia, los desafíos de negocio y el liderazgo dentro de las organizaciones hoy en día?
Hoy más que nunca tenemos que tratar de alinear la visión estratégica con objetivos tangibles y concretos para la gente. Esta nueva realidad te obliga a pensar más corto, los planes de 3 a 5 años son difíciles de sostener por la variabilidad que hay y la incertidumbre de los procesos en los que vivimos. El propósito común es importante, pero más relevante es que no existan distorsiones comunicacionales en el relato hacia las personas. Desde acá, el rol de los líderes de la compañía es dar tangibilidad a los objetivos y ser íntegro, es decir, construir en la práctica acciones coherentes con lo que predicas para que a todos les haga sentido.
¿Eso quiere decir que los líderes tienen un doble rol?
Es un rol con doble mirada. Es tener una perspectiva, pero sin perder de vista lo que sucede en la cancha, estar cerca y empatizar con las cosas que hoy en día motivan a la gente para lograr un mayor incentivo e involucramiento respecto al plan. Las nuevas generaciones necesitan sentir que van avanzando, tener visión de que hay etapas y que van cumpliendo resultados. En ese camino, sentirse valorados y que están contribuyendo es vital para mantener e incrementar los niveles de motivación. Con esto quiero decir que el “paquete de compensación”, no es sólo económico, tiene que ver con el sentido de la contribución que hace la persona y cómo sus valores también se ven reflejados en su trabajo diario.
Hoy en día no puedes traer talento a la compañía si no tienes una propuesta integral en esta línea. La última experiencia que he tenido ha sido que me dicen “ya oye me voy a trabajar contigo no por las lucas, sino por la flexibilidad para entrar, me dejaste estudiar y trabajar desde Europa dos meses”, esos son los gatillantes para que una persona elija trabajar conmigo v/s en otro lado.
¿Cuáles son las habilidades de liderazgo claves para lograr éxito en el negocio?
Se hace necesario entender que las habilidades de liderazgo son menos técnicas y más humanas. Además, tomar conciencia de que hoy este rol está en constante desarrollo, es decir, hay que ir fortaleciendo habilidades para reconocer, dar feedback, motivar y empatizar con las necesidades de los distintos equipos. Yo creo que con la pandemia en general ha habido una sobrecarga de trabajo, a veces uno cree que todo funciona bien, pero hay descontento, y una mayor movilidad en los equipos. Desde allí debemos ser capaces de transformar el liderazgo en una figura capaz de inspirar, ya que no podemos darnos el lujo de perder talento.
Luxottica ha tenido cambios relevantes: ¿Qué les ha dado buenos resultados y qué les ha costado más?
Hemos demostrado ser una empresa flexible y alineados con los desafíos del momento, en esa línea, esa flexibilidad y “empatía” de estar súper atentos a las señales que nos da la gente ha sido positivo. Otro tema es el de la humildad, aprender a pararnos nuevamente, si bien el 2021 ha sido un año boom del retail, también hemos estado preparando al equipo para momentos difíciles. De lo negativo, quizás hemos sido más reactivos que proactivos, llegado un poco tarde al darnos cuenta de la sobrecarga, nivel de estrés y ansiedad que genera en los equipos la forma en la que estamos viviendo. Lo otro son las herramientas, hemos sido lentos al adaptarnos a los recursos digitales que necesitamos para convivir con esta realidad, los niveles de conectividad, los equipamientos, en asegurarse de que la cuestión funcione.
¿De cara a 2022 cuáles serán los desafíos de liderazgo?
Somos generaciones que hemos sido hijos del rigor y nos manejamos de una cierta forma más circunscrita, ordenada y jerárquica. Hoy en día los desafíos son mucho más integrales, desde la definición de los objetivos de la empresa, que incluyen la responsabilidad social, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo de las personas. Por otra parte, la gente tiene un rol más protagónico y hacen muchas más elecciones que antes. El rol de los líderes es involucrarse en el propósito de las personas, buscar puntos de encuentro y conectarlos con esos beneficios compartidos. El gran desafío, al menos en los núcleos corporativos es generar una sensación de orden dentro de la disrupción, ser honestos, generar una contribución al país, optimismo y felicidad para transitar de mejor manera en el camino del cambio.
Conversamos con Arturo Natho, Gerente General de Copec, quien nos compartió su mirada y experiencia, acerca de cómo el liderazgo es una palanca fundamental del proceso de transformación que está viviendo COPEC.
Arturo habla acerca de la importancia que ha tenido el construir un propósito, una lógica de por qué es importante hacer las cosas que estamos haciendo, visualizando el impacto que tendrán las distintas acciones en las personas, clientes, los accionistas, el mercado, la sociedad, el planeta, etc.
Este propósito debe ser conocido por todos y traducido a un relato capaz de movilizar a la compañía. Tener una estrategia alineada al propósito es importante, porque marca los pilares y acciones que necesitamos para cumplir con los resultados esperados.
Ahora, para hacer que esto ocurra y lograr traducir la estrategia en acciones y nuevas maneras de trabajar, el liderazgo se convierte en la palanca esencial para lograrlo. Arturo comenta que “podemos tener la mejor estrategia, pero si no hay un liderazgo adecuado, probablemente el éxito de los distintos programas se verá afectado, presentarán dificultades o no tendrán la velocidad que necesitan”.
En base a su experiencia, cuando se requiere realizar una transformación organizacional hay que tener en cuenta que el cambio lo hacen las personas. El liderazgo en muchas ocasiones es invisible y puede dificultar o facilitar que las cosas fluyan; “Cuando hay que empezar a transformar el negocio normal en algo distinto, se exigen muchas modificaciones en los grupos de trabajo, traspasar fronteras, estructuras, y eso necesita de un clima de confianza entre las distintas personas y equipos de la compañía”, él comenta que sostener los momentos de tensión e incomodidad para abordar conversaciones difíciles, ha sido clave para avanzar.
Paulatinamente dentro de su organización se ha logrado que todas las partes se involucren y entreguen su punto de vista mejorando la confianza. Arturo menciona que “el tener estas discusiones constructivas permite avanzar, derribar juicios y lograr una mayor colaboración y movilización hacia el cambio”.
“Tener un propósito claro, la escucha, dar feedback de manera asertiva, la delegación, la colaboración, el sentido de pertenencia, la credibilidad de los líderes y su manera de adaptarse a los cambios” son a su juicio, algunas de las habilidades importantes de aprender y potenciar.
El liderazgo no necesariamente debe ser el mismo entre una empresa y otra, las necesidades varían y se deben adaptar según sea el caso. Por lo tanto, aquellas habilidades claves o necesarias para apalancar el liderazgo dependerán del contexto, la cultura y de los resultados deseados. En escenarios cambiantes, cada organización deberá poner especial atención y foco en identificarlas para así dar curso a la estrategia y cumplir con su propósito.
Las nuevas formas de trabajar, han desafiado paradigmas muy significativos respecto del trabajo, promoviendo una mayor autogestión y exigiendo nuevas formas de liderar equipos.Pero las expectativas de los colaboradores no siempre están sincronizadas con las necesidades de la organización. Según una investigación global realizada por la agencia de comunicaciones Zeno Group, el 83% de los directores ejecutivos quieren que los empleados regresen a la oficina, mientras que solo el 10% de los empleados sienten lo mismo.
¿Cómo se está trabajando en las organizaciones de nuestro país? En Desarrolla Más indagamos acerca de este tema y como parte de los resultados encontramos que un 48% de quienes contestaron la encuesta actualmente eligen la manera en que quieren trabajar (virtual o presencial).
Lo anterior implica un desafío respecto a cómo se gestionan los equipos y plantea un acercamiento hacia nuevas formas de ejercer liderazgo para asegurar el logro de resultados. Esta es una realidad que irá en aumento, por lo que el desarrollo de esas habilidades de liderazgo y autogestión son fundamentales para el éxito futuro de las organizaciones.
Cultura organizacional y movilizar equipos
Podemos observar que al momento de desarrollar el sentido de pertenencia, las posiciones de liderazgo cobran gran relevancia. Se debe velar por la entrega de espacios en los que cada uno de los miembros de la organización tenga claridad respecto al propósito y logren interiorizarlo. Los logros y resultados deben ser visibles y dentro de los equipos debe primar la confianza, seguridad y respeto.
En ese ámbito, los encuestados señalan que en sus organizaciones se están implementando acciones para transmitir y promover la cultura. Estas actividades son impulsadas en su mayoría por la empresa, (campañas, talleres, reuniones ampliadas, etc). Mientras que al preguntar de manera abierta por las mejores prácticas se mencionan los conversatorios, feedback continuo, el ejemplo de los líderes y reuniones de camaradería.
Alineamiento de resultados y trabajo en equipo
Los líderes deben cambiar la forma de movilizar a los equipos, la manera en que inspiran, en cómo se genera el sentido de pertenencia y compromiso. Si no existe un liderazgo adecuado, difícilmente se podrá avanzar en el logro de resultados y surgirán dificultades para lograr las transformaciones.
De acuerdo a nuestra encuesta, un 67% de las acciones realizadas para alinear objetivos y resultados son aquellas implementadas por los líderes (reuniones de equipo, reuniones 1 a 1). Mientras que el trabajo en equipo y planificaciones estratégicas son nombradas como las mejores prácticas.
La gran mayoría de las empresas ya están gestionando el impacto que tienen las nuevas formas de trabajar en los equipos, desarrollando acciones de forma deliberada para promover la cultura, alinear objetivos, resultados y lograr comprender mejor sus necesidades.
Pero para lograr una gestión sostenible en estos nuevos modelos, se deben involucrar nuevas formas de ejercer liderazgo y necesariamente deben apalancarse en 3 grandes necesidades: fortalecer el sentido de pertenencia, reforzar las comunicaciones y lograr el equilibrio entreresponsabilidad y flexibilidad.
En la medida que el mundo cambia, pone diferentes desafíos frente a los cuales necesitamos adaptarnos y por tanto aprender. Este es un proceso que implica estar dispuestos a salir de nuestra zona de confort y emprender un viaje para recorrer espacios nuevos y desconocidos. En un escenario como el actual ¿Cómo se aprende cuando no sabemos qué necesitamos aprender y menos cómo hacerlo?
Para emprender la ruta del aprendizaje es necesario el compromiso, pero también estar dispuestos a soltar y aventurarnos sin certezas, pero partiendo desde la confianza. Se trata de diseñar una ruta con pasos intermedios, en la que se pueda experimentar con un propósito en mente que permita indicarnos “hacia dónde queremos llegar”.
Para transitar este proceso pensamos en 4 elementos claves que sirven tanto para las personas como los equipos:
1. Declarar una visión, el aprendizaje surge del deseo de alcanzar una visión, es pro activo. Declarar la visión nos permite saber si vamos o no avanzando.
2. Confianza para “dejar lo que has venido haciendo” soltar sin certezas, el aprendizaje es un camino incierto que nos obliga a soltar lo que hacemos para buscar, experimentar, atrevernos a equivocarnos.
3. Declararnos temporalmente “incompetentes”, y tomar conciencia de la brecha que existe entre la visión y nuestras competencias actuales.
4. Comprometerse con aprender; aprender requiere tiempo, voluntad y disposición a sostener la incomodidad, estar en aprendizaje implica hacer experimentos, probar nuevas acciones que nos permitan alcanzar resultados diferentes.
Las personas hoy estamos más dispuestas a aprender, porque las circunstancias así lo han requerido y seguramente lo seguirán haciendo en el futuro.
Si tu organización necesita desarrollar la capacidad de adaptación, flexibilidad, e incorporar aprendizajes te invitamos a que juntos diseñemos la mejor manera para hacerlo. ¡Haz click aquí y contáctanos!
Te has preguntado ¿Por qué? o ¿Para Qué? debemos desarrollar las capacidades de Adaptabilidad y Flexibilidad. En un mundo en que el contexto cambia drástica y muy rápidamente, la necesidad de adquirir estas herramientas tiene un mayor sentido de urgencia.
Y no nos referimos sólo a la acción de adaptarnos a algo en particular, sino a la capacidad que tenemos de aprender, estar atentos, disponibles y predispuestos a ser flexible y adaptarnos permanentemente como una nueva manera de ser parte del mundo y de los desafíos que se nos presentan.
Esta necesidad de adaptación constante, implica necesariamente la salida de nuestra zona de confort lo que puede provocar que se manifiesten una serie de emociones como la confusión, el miedo, agotamiento o stress. Por lo tanto, tomar la decisión de aprender y desarrollar nuestra adaptabilidad es una decisión que necesariamente debe sostenerse en un propósito que genere sentido y entusiasmo.
En nuestro programa, identificamos y desarrollamos 4 prácticas claves en la experiencia de desarrollar adaptabilidad, generando un proceso de ensayo y error, de experimentar y conectarte con tu posibilidad de correr riesgos para llegar a resultados distintos:.
TOMAR CONCIENCIA, implica romper la burbuja y darnos cuenta de dónde estamos. Aparece la tensión, la curiosidad y la ambición de encontrar nuevas respuestas.
GESTIONARNOS A NOSOTROS MISMOS: mirar lo que somos, nuestras limitaciones, nuestras posibilidades y las barreras que necesitamos saltar para lograr lo que queremos.
Elegir y decidirnos a emprender la ruta de APRENDER.
Construir y gestionar una RED COLABORATIVA que extienda las posibilidades más allá de nosotros mismos.
El desarrollo de estas prácticas exige desafiar paradigmas, creencias y maneras de hacer, a las que ya estamos habituados y por lo tanto puede resultar incómodo. Necesitamos promover un contexto positivo y movilizador, que tenga “tensión”, entusiasmo y ambición de ir por más. Y, por último; desafiarnos a aprender haciendo, poniendo en práctica comportamientos diferentes que permitan incorporar nuevos hábitos y miradas.
La capacidad de adaptación a los contextos cambiantes es una de las habilidades que más nos facilita gestionar la incertidumbre. Para poder trabajarla, hemos desarrollado un programa de formación y desarrollo, que cuenta con elementos prácticos orientados a acompañar a los equipos de trabajo a adquirir nuevas herramientas.Si tu organización necesita desarrollar la capacidad de adaptación y flexibilidad, te invitamos a que juntos diseñemos la mejor manera para hacerlo. ¡Haz click aquí y contáctanos!
Un contexto de cambios tan significativos como lo hemos visto durante el último año, nos ha obligado a enfrentar un mundo con más incertidumbre, más inestabilidad, pero también lleno nuevas oportunidades de hacer las cosas de manera diferente.
Ante esta situación, se hace necesario plantearnos cómo están funcionando los equipos y el liderazgo dentro de los diferentes niveles en la organización. Si hay un factor crítico que marca la evolución y respuesta de equipos a un periodo de transformación como este, es el estilo de liderazgo que se desarrolle.
En esta realidad los equipos se configuran como unidades clave para el logro de resultados, ya que el desempeño deja de ser meramente individual y se moviliza a la potencia de lo colectivo.
Cumplir con los desafíos diarios no es una tarea fácil y en un momento como el actual creemos relevante compartir tres conceptos que se vinculan formando una triada y que permiten ejercer un liderazgo en sintonía con las necesidades más contingentes. Esta se plantea desde dos ángulos, en cómo me lidero a mi mismo en este proceso y en cómo lidero a otros; mi equipo, a mis pares y a mi entorno.
En primer lugar te proponemos construir un propósito, cuando un propósito es claro, los equipos saben lo que significa trabajar para un proyecto en común y lo que hace que sean diferentes de la competencia. Actualmente las organizaciones deben enfocarse en desarrollar conexiones sólidas entre su propósito y la conexión con sus colaboradores.
En segundo lugar, construye confianza para una mayor colaboración, ya que los equipos requieren de bases seguras para poder actuar. Sin confianza es imposible delegar, repartir tareas y funciones entre el resto de miembros del equipo. Cuando se mantiene una confianza genuina, los colaboradores son más efectivos en sus tareas, lo que se proyecta al resto como un conjunto de personas cohesionadas alrededor de un proyecto común.
Por último, no debes descuidar el tener buenas conversaciones, se hace aún más relevante observar cómo es el diálogo dentro de la organización. Es clave establecer una comunicación directa para disminuir los niveles de ansiedad e incertidumbre y aprovechar estos espacios para coordinar acciones conjuntas.
A lo que debemos apuntar es lograr capitalizar el momento actual como un escenario de aprendizaje de habilidades de liderazgo. Apalancarse en la mayor disposición a aprender y en las nuevas experiencias y desafíos que está planteando el nuevo contexto.
¿Te has detenido a pensar cuán adaptable te has visto en este período? ¿Cómo está tú capacidad de adaptarte para lo viene?
En este contexto en que mucho ha cambiado en muy poco tiempo… en que nos hemos visto enfrentados a hacer las cosas de otras formas, a usar nuevas tecnologías, a desafiar nuestros propios paradigmas de lo posible… en que sospechamos que algunos de esos cambios van a permanecer, que otros seguirán mutando o apareciendo…
A mí me ha sorprendido lo rápido que hemos aprendido algunas cosas, y también me ha sorprendido ver mis propias barreras en plena acción… ¿Para qué estamos aprendiendo esto? ¿de verdad es necesario que lo hagamos distinto??? Pero si funciona bien como está!!! … Me ha costado, pero también me ha gustado, tomar conciencia de mis propias limitaciones autoimpuestas. Me ha gustado ver que puedo hacer una pausa y desafiarme a sostener la incomodidad mientras aprendo!!! He descubierto por ejemplo que me sirve hacer experimentos, ir probando el hacer las cosas distinto en pequeña escala y ver el impacto. Ir probando y aprendiendo. Ir de a poco entusiasmándome con las nuevas posibilidades que van apareciendo…
¿Qué has aprendido tú de ti mismo/a en este período? ¿Qué has aprendido de tu propia capacidad de adaptación? ¿de la capacidad de adaptación de tu equipo?
En Desarrolla Más hemos estado trabajando en cómo se aprende la capacidad de adaptación, y creemos que hay cuatro habilidades y prácticas claves que la facilitan y desarrollan. Si quieres saber más sobre éstas y tú mismo/a, te invitamos a explorarlas y hacerte algunas preguntas:
1. Mirada del entorno: ¿Cuán proactiva y constantemente estás mirando el entorno? ¿cuánto cuestionas o te preguntas el impacto que este entorno y sus posibles cambios tendrán en tu negocio? ¿en tus productos? ¿en tu carrera?
2. Construcción de redes: ¿Cuán “rica” es tu red? Y por “rica”, nos referimos a variada; de distintas industrias, opiniones, niveles, experiencias, maneras de mirar la vida y los negocios… ¿Cuánto te conectas y escuchas a esa red? ¿Cuánto pides y ofreces ayuda?
3. Capacidad de aprender: ¿Cuán disponible te has visto al aprendizaje? ¿has pensado que necesitas o te gustaría aprender? ¿cómo te podrías desafiar para hacerlo?
4. Gestionarme a mí mismo: ¿Qué paradigmas y emociones tuyas te facilitan la adaptación? ¿Cuáles te lo dificultan? ¿qué barreras propias te gustaría desafiar?
Te invitamos a aprovechar este contexto de cambio y darte un tiempo para mirar tu propia capacidad de adaptación. Esperamos que encuentres algunas pistas en estas preguntas. Más arriba te contaba de lo que me ha servido a mí, ¿qué crees que te serviría a ti para desarrollar una mayor capacidad de adaptación?
